Nuovi presidi per una nuova scuola: verso una leadership diffusa

Di redazione

Mariella Ferrante, presidente di Diesse Lombardia – Nel mondo di chi aspira a far carriera per migliorare il suo reddito e la sua autonomia fa scalpore la notizia che, nel corso del 2014, 47 Dirigenti scolastici lombardi hanno dato le dimissioni dal loro ruolo chiedendo il reintegro nella docenza e nella propria classe di concorso.

In pratica, hanno fatto marcia indietro dopo aver sudato sette camicie per superare il concorso e raggiungere un traguardo (che sembrava) ambito. Una decisione certamente sofferta, che rivela tre importanti elementi: l’amara scoperta di non essere portati per un lavoro dirigenziale fatto di molti obblighi e difficoltà; l’insolito ed encomiabile coraggio di riconoscere il proprio limite; la scoperta dello scarto tra la vocazione ad insegnare e la vocazione a “governare” un’organizzazione complessa, crocevia degli interessi di diversi attori (insegnanti, alunni, famiglie, personale tecnico, contesto economico-sociale, burocrazia ministeriale) spesso in dialettica tra loro.

Non sorprende allora che oltre 100 dirigenti scolastici abbiano affollato il Convegno “Nuovi presidi per una nuova scuola” promosso dall’associazione Diesse Lombardia il 5 febbraio scorso per mettere a fuoco il cammino necessario per migliorare l’esercizio della dirigenza scolastica in funzione di una scuola sempre più all’altezza del sue sfide educative e gestionali, in un contesto altamente differenziato, che richiede maggiori gradi di autonomia decisionale, tanto per gli insegnati quanto per i dirigenti. Al dirigente è richiesta in particolare una capacità di “leadership diffusa” perché deve sapere coordinare tra loro tutti gli aspetti della vita scolastica, favorendo un’armonica integrazione tra le esigenze di chi lavora nella scuola (insegnati e personale tecnico-amministrativo) e le esigenze degli alunni e dei genitori che chiedono alla scuola competenze ed esperienze educative. Frequenti sono, ad esempio, i casi in cui il dirigente è chiamato a dirimere conflitti relazionali tra gli insegnati, gli alunni e i genitori che traggono la loro origine sia da divergenti visioni culturali ed educative, sia da situazioni di disagio personale e sociale che si scaricano dentro alla scuola.

Basti pensare alle problematiche legate alla compresenza di alunni e genitori appartenenti a diversi gruppi etnici o all’esistenza di difficoltà comportamentali che richiedono un intervento coordinato tra la scuola e le famiglie. Tra le forme di disagio che il dirigente deve affrontare vengono per lo più sottaciute quelle derivanti dallo “stress da lavoro correlato” degli insegnanti, che richiedono misure di sostegno e di riparazione che l’ordinamento vigente consente solo parzialmente di affrontare, come ben ha illustrato il dott. Vittorio Lodolo D’Oria. Insieme alle funzioni (fortunatamente non preponderanti) di arbitro e di mediatore dei conflitti, al dirigente scolastico sono oggi richieste importanti funzioni di stimolo e di guida per accelerare le innovazioni gestionali e didattiche collegate alle attrezzature tecnico-informatiche che con discreta sollecitudine e abbondanza sono state fornite alle scuole.

Di fondamentale importanza è, in questo caso, promuovere la formazione e l’aggiornamento del personale, facendo leva sulla disponibilità di chi è più pronto e motivato e su un virtuoso processo di emulazione rispetto alle buone pratiche sperimentate nel proprio o in altri istituti scolastici. Il processo di digitalizzazione ha impatti innovativi molto rilevanti sulla didattica delle singole discipline, con inedite possibilità di coinvolgimento interattivo e personalizzato degli studenti che rappresenta (anche per il passato) l’obiettivo prioritario dell’insegnamento-apprendimento e, più ampiamente, del processo educativo.

L’avvio delle innovazioni e delle correlate sperimentazioni crea condizioni favorevoli per rafforzare la coesione tra tutti coloro che vi partecipano, posto che la cooperazione tra i 2 membri della stessa comunità scolastica è una condizione di successo anche degli sforzi di chi dirige. Alla funzione dirigente compete – come noto – non solo l’indicazione degli obiettivi, ma anche la verifica del loro grado di conseguimento, che rappresenta un test necessario per valutare l’efficacia dell’intero processo decisionale, tanto all’interno della singola scuola, quanto dell’intero sistema scolastico. Non è allora casuale che la cultura della valutazione sia un presupposto e nello stesso tempo un corollario di un sistema scolastico basato su maggiori gradi di autonomia delle singole scuole, dove diventa centrale il raggiungimento di standard di qualità minimi, con forme di premialità economiche e gestionali per chi raggiunge standard più elevati.

Quest’ultimo obiettivo richiede una squadra affiatata piuttosto che dei solisti autoreferenziali; sarebbe dunque auspicabile che il dirigente scolastico avesse qualche potere in più per la selezione degli insegnanti, oltre che la capacità, anch’essa fondamentale, di motivare tutti i “giocatori” in campo a raggiungere mete più avanzate. La rilevanza di tutti questi aspetti è confermata da alcune ricerche sulla qualità della scuola illustrate nel corso del Convegno da Angelo Paletta, dell’Università di Bologna: l’autonomia scolastica (intesa non solo a livello didattico, ma anche finanziario e di reclutamento del personale) incide per il 20% sulla qualità dei risultati, la “leadership diffusa” per il 5-7%, mentre il resto dipende dall’organizzazione sociale nel suo complesso.

L’illusione di essere un “demiurgo risolutore” non appartiene certo alla categoria dei dirigenti scolastici, mentre è forte il rischio della demotivazione per i troppi vincoli burocratici e per la scarsità degli incentivi materiali e simbolici. Un importante sostegno può, a questo proposito, giungere dalle associazioni professionali dei dirigenti e degli insegnanti là dove riescano a camminare insieme per perseguire una scuola di qualità, al servizio – prioritario e strategico – dell’educazione delle più giovani generazioni.